张宏:人力资源管理职能变革

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  主持人:上一段我们是从中山大学专门做人力资源研究的孙教授跟大家分享了绩效管理方面的历程和一些关注点,接下来的这位是美国的,很专业的人力资源方面的咨询公司,他们有很多的研究和报告,我知道以前美世进中国,在跨国的人力资源公司里面是很早的,和他们接触也比较多,今天的张先生主要是从咨询公司的研究角度怎么去看待人力资源工作的转型,我们掌声有请张先生。

  张宏:谢谢!我们公司的情况我这里不做太多的介绍,可能大家都知道美世资讯,今天我的同事刚刚给我发了消息,中人网刚刚评选美世成为中国第一个人力资源机构,我的名字叫张宏,今天下午是最后一场,我是着力于给大家更多地吃点肉,刚才听了很多的专家谈他们的理想、理念,因为今天的时间比较短,我会结合两个最近美世发布的最重要的两个报告,一个是今年我主持的大中国地区的人才的招聘和人才保留的调研,我为什么谈这点?在做人力资源转型之前谈这点,大家知道,中国碰到的最大的人力资源的问题是怎么样去吸引合格的人才进入公司,怎么样保留那些你们认为是专才的人在企业里面,和企业一起发展,而人力资源角色的转变,其实很多是从这个方面引申出来的,今年我主持的调研工作有180多家企业,以外资企业为主,参与到调研里面,花了将近一个半月的时间采访了20几位中国著名的公司,比如GB、IBM、微软,这些公司的人力资源的副总裁,或者是人力资源的领导,问他们,你们觉得怎么样去吸引和保留员工是你们公司的特长,你们公司哪个东西做得最好?这个是我们可以和大家一起分享的话题。第二个话题我们会谈一谈我们今年在亚太地区做了一个人力资源管理职能转变的调研,大家手上有报告截取的一部分内容,中国有129家公司参与了调研过程。今天我的主题是分享经验和信息,大家都知道,咨询公司最赚钱的是什么,是大家看到很多的公司是怎样做的,我们来交流一下,谈一谈,第二是看一看人力资源工作怎么去配合又一轮的人力资源发展的浪潮,我本人从事人力资源工作11年的时间,应该说从1996年左右,大家应该记得,那时候人力资源的工作往往是归于财务部门下面的,人力资源经理向财务总监去汇报,而现在,我当着财务人员的面说,今年,人力资源的总监比你们同等级别的财务总监支付的工资更高,短短的几年时间发生了天翻地覆的变化。确实在11年当中,中国大中华地区,包括香港,人力资源发生了很大的变化。

  今天的主题,我们来看一看,员工吸引和保留的情况在中国是哪些因素造成的,然后看一看员工保留用哪些手段是比较有效的。我做调研的时候是从三个部分,薪酬、福利和职业发展通道。讲完以后我会举几个案例,一个是可口可乐,谈一谈可口可乐怎样做员工计划和保留。第四部分我们一起看看人力资源转型的调研结果。

  下面看一看是什么原因造成现在中国专才是一个最头痛的问题。我其实是刚刚从上海调到广州来工作,大家知道,上海的外资企业比较多一点,每年到10、11月份的时候,全球的500强都要到中国来,他们都觉得很有意思,为什么中国的流失率要达到13%,有些行业甚至达到了40%、50%,他们会问,出现什么问题了。

  我们先来看一看,从劳动力的供给来说,我们中国一直排名前二位,是外商直接投资的最大的国家,另外大家还要注意两个国家,一个是印度,还有一个是越南,越南最近在跟进中国的模式在做很多的改革,他们的FBI也在很积极的进行之中,很多的外资企业继续在这里开设他们的运营机构,他们需要不同级别的专业专才的能力。

  我们先说一下华东地区,现在进入到华东地区的地区性的500强是110家,因为香港一直在谈这个问题,怎么样去和国内竞争,怎么样有自己的竞争优势,其实可以看到,除了香港地区的金融保险机构,其他的行业基本上都会把亚太的中心放到内地,更多的企业在这里设立了办事机构,并不是像5、10年以前,中国生产出产品出口到国外,现在更多是推向国内市场,现在很多的国家政府都在引进研发机构,为什么?因为研发机构的引入是从长远来说的,从经济组成方面来说对国家都是相当有利的,很多的企业在中国设立调研发展机构,以前的调研发展机构比较注重在高科技行业,近两年我们看到很多是在外国人很怕进入的行业,比如医药行业,在座的如果有医药行业的话应该很清楚,现在很多的企业已经在中国设立了。

  还有生物技术行业,也就是说中国已经不像10年以前是劳动密集型的产业,我们政府,我相信广州政府,包括内地二级城市的政府,成都、重庆、上海、北京都在引进专才。我们整个来说,比较坦诚来讲,我们中国企业的领导者的领导能力还是比较局限的,越来越多的企业设立在中国区域性的机构需要中国本土人,需要有一个不仅是控制、管理、领导本国的行业,本国的业务,更加有能力去扩展出去,管理到亚洲区,扩展到北亚区。我看到很多从业人员承担的是大中国的角色,承担的是亚太的角色。这些领导力方面,中国比起台湾、香港还是有所欠缺。

  第四个,薪酬、福利一直是呈直升机往上走,每年是7、8%的增长,大家算一算过去五年每年都以这样的速度增长,到底你的工资涨了多少。我们做了一个调研,看到,高级技术人员或者是中级管理人员以上,我指的前提是外资企业,中国的专才他们的薪酬福利要比台湾地区高,现在我们在很多公司,在台湾去请一些技术人员进来,高级管理人员薪酬水平已经很接近香港的水平,而香港大家都知道,在全世界来说香港的薪酬福利都非常好。薪酬福利不断在往上走,我做了一个调研,大家可以看,每家公司跟他们谈薪酬理念的时候,很多的企业会说他们的市场定位是50分位,或者是75分位,每家公司都在攀比,大陆地区专才的工资应该不低了。

  归国人员进来的都是拿本国人员的工资,为什么他们可以接受这一点,很显然,我们本国自己的工资已经很高了,这个问题我不想再讲,因为我们有很多的调研报告。还有很多新的行业,比如生命技术,资讯行业、法律行业,包括城市规划行业,因为我之前负责了整个行业的调研,我们看到很多企业进入到中国以后,化工行业里面有匹克化工专业学院在全国就有两家,他们在哪里找呢?在行业里面挖。

  还有一个,劳动力的供给水平和市场的要求严重脱节,所有人跟我谈到中国人力资源的问题是根本就没有人,他们说的人指的是专才,上次在美商会上面有一个很激进的美国人说,他说中国员工相当不忠诚,经常跳槽,我告诉他,其实你们美国在80年代末,90年代初也是这样的情况,员工也是一年半左右跳一次槽,这其实是市场的使然,我们公司的人员每天会接到两个联通公司的电话,我相信你们也会遇到这样的情况,在市场上找不到人,只有在同行业里面找人。

  前几年,和香港人一起工作,大家都知道,香港人有点歧视,我跟他们合作以后,我发觉同样级别的香港人比我们的素质要高,这是供给不平衡造成的,所以做薪酬福利的时候,很多企业问我一个问题,招进来的人都超过原先的薪酬福利,怎么办?这很正常,因为新进来的员工比旧进来的员工应该要多付20%左右,这是我们调查的结果。有些企业很有创造力,他们开了一个津贴的名字叫“市场供给津贴”,这不是你的技能多少,而是你的技能在市场上买不到,所以今年给你多一点。

  我谈了一个员工的市场发展和员工的增长,包括薪酬的增长和技能增长是不匹配的。

  还有一个,大陆地区有没有朋友到香港去工作,现在大家都知道,香港的就业市场相当好,不像SARS前后,现在相当好。香港地区最近有一个顾问,竞争对手来挖我们,和我们的关系相当好,最近要走,他说,竞争对手涨我75%的工资。现在在大陆说一说你们一般的期望值是多少?

  20、30、40、50…一般来说,专才跳槽我们看到的是40-50%的增长,几年以前是20-30%之间,香港地区同样也有人才的缺乏。整个亚太地区近30年来经济的质量是最好的。

  我们来看一看员工的吸引和保留调研结果,哪些人在流失。专才有最高的流失率,接下来是员工,高管人员,今年我们看出来他们的员工流失比较稳定,大家知道,跳一次槽不容易,公司的所有人都红眼,而且我们刚才看了一个结构,北美地区都是短期效应,希望你马上作出成绩,不像欧洲和日本地区,我相信很多广州的私营企业老板,我最近做一个房地产的私营企业老板,他们的思维相当激进,他们绝对是红点,是在薪酬结构外面,公司所有人都看着你,看你在年底能否作出成绩来。

  那些员工流得最快呢?从年龄层来说是25-35岁。今年我们可以看到,35-50岁的人的流失率下降了,但是我们也看到,工作3-5年的员工开始也有一定的流失。我给大家做一个即兴的调研,大家觉得在一个公司工作10年工资高还是在10年里面跳4次工资高呢?

  还有一个问题,85年生的和90年生的他们要的东西都不一样,你都不知道他们要的是什么东西,我们做过一次调研,85年的小孩到底要什么东西,最近大家有没有看到一个百事可乐做的广告,百事可乐的广告一般做得都很炫,男孩子都不穿上衣的,年轻人都接受这个,但是70年代的人就不能接受,每个年代的人要的东西都不一样。我今天谈这些东西,让大家联想起来,人力资源到底要做什么东西。

  还有一个问题,大家对于流失率的自己的一个反应。说到流失往往大家会看到公司走掉一个员工,高级员工流失的话,付出的成本是年度总收入的3倍,越是高级的人,系数越高。我们做调研的过程之中发现,很多企业没有认识到员工流失对企业的影响,他们往往看到的是看得到的东西,没有看到看不到的东西。比如你流失一个人要花很多的时间招聘一个人,中国很多的企业会忽略掉。在国外他们都会算,中国企业说员工流失的时候往往只会看到工资福利和薪酬待遇,看不到隐性的成本。

  中国的人力资源遇到的瓶颈问题是招不到人。我记得我当时大学毕业的时候最梦想进入的是一家广州的公司,是PNG,是IBM。他们为什么做得这么成功?我们做了调研,一个品牌公司招人比一般的公司要多付25%的成本。广州人比较看重生活,上海人比较看重面子。这些公司工作过的人有一个特色,大家有没有感觉到,相当的骄傲。我以前怎么做的,他们引以为豪。

  我这次调研j i y i ,他们的员工满意度其实并不高,但是员工的关注度相当高,其实你们华南还有一个企业是相当出名的,沃尔玛,我当时采访了沃尔玛人力资源总监,沃尔玛有极其强的企业文化。现在很多企业,包括家族企业都在绞尽脑汁提高知名度,做雇主调研的时候很多的企业说我愿意出钱排前面的位置。

  招聘员工最重要的三大因素,第一个因素是是不是友好的吸收人的工资和福利水平,第二个是是不是有好的职业发展通道,第三个是工作是不是够有意义,工作的环境是不是够好。

  今年,前两个是排名第一,都是一样的分数,往年工资都是第一个水平,但是今年看到,招聘员工的时候,大家特别关心的是,我的团队有多少人,有多少女孩,多少男孩,我在你们公司以这样的工作进去,我如果绩效最好的话,多长时间可以做到什么位置?别人关心的是这个问题,6、7年前给我打电话,第一个问题是他给我多少钱。

  从员工保留角度来讲,最最重要的是职业道路。我不知道大家在广州有没有喜欢上一些餐馆吃饭,有排队的现象,在香港有很多馆子需要排队。我不是这样的,我看到这样的情况我会问多长时间我可以吃一顿饭。

  有一些酒店是比较牛的,你等着吧,到了就叫你的号,我肯定立马就不干了。一样的道理,职业职场里面,我们专门为一家企业做的工作,他们把岗位上面任职者的资料通过人力资源信息系统调出来,像他这样的岗位走到总监级别,一步步走上去,他是怎样的走法,花多长时间走上去,这样告诉员工就很清楚了,大概花几年可以走到这样的位置。

  薪酬是否有效,特别是对于注重高科技的企业公司来说,高科技管理人员并不是很看重这点,他看重的是我们的科技是不是在世界的最前端,在这家公司里面是不是有发展的方向。

  第三点,工作和生活的平等,其实我过来到广州,我觉得广州的同事这方面都做得比较好,工作和生活比较平衡,还有一个比较特殊的我们组织的文化。

  我们从他们实践的角度来看,保留和吸收员工无非是三点:第一是薪酬支付到底怎么定位,大家可以看看这张图,左边是高管人员,第二是技术人员,第三是员工,大家可以看到,基本上85%的企业,定在50分位的占73恩%,60分位的占6%,只有1%是50分位以下。50%的公司对高官人员是50分位以上。

  往往在招聘员工的时候,简单说加工资,这个手段现在是不可行的,原因是你的竞争对手都是用同样的方式在挖。还有一个不好的地方是让员工的胃口越来越高。

  从最有效的专才的保留的渠道来说,我们做的一个调研最有效的是说客户化的人员职场的发展规划,我不能说哪家公司,这家公司做得特别好,采访他的时候,他对员工的保留和吸收还有专才的保护有一个管理,比如下个月有多少张单子在签。他们专门指定了一些员工,为他们制订了职业发展规划,12个员工在两年以后有9个人走到了当时为他们设计的职业规划道路上面去了,这家公司的流失率相当低。还有一些企业也有很好的办法。

  我们来看一看职业发展规划里面,我刚才说过了,我这里做了两个调研,第一个绿色的调研是188家公司全部拉出来做调研,蓝色的是相当有名的企业,GE、SIP这些企业,蓝色的可以说三分之二的企业认为这是行之有效的,所有的人基本上都知道,职业规划是有效的,但是真正做得成功的企业很少。大家有没有听说过最近出来一个新的职位叫“专才管理经理”,j i y i 就有专才管理人员。最后我们做出来的结果,做专才的保留和计划没有什么特别神秘,有些大公司做得很好,九个方块都有,但是最后作出的效果不好,是因为他们没有花经历往上走。

  在培训上面,绿色的是188家企业,蓝色的是非常出名的企业。在高管人员上面,一年花52个小时做培训,一般的企业他们是花32个小时在高管人员上做培训,这20个小时的差距在哪里,大家知不知道他们是做哪方面的培训?就是领导力的培训。美世在全球还有一个兄弟企业,我们现在和他们一起开设了一些培训课程。

  上面一些数字给大家读一读,平均来说4.8%的年度工资会去做培训的预算,对一些比较出名的企业来说,他们的量要达到80%左右,这是基准性的信息。

  从海外的发展角度来说,我想我们中国人不像10年前没有出过国,大家可能去过很多国家,可以看到,海外培训基本上所有公司或多或少都有,海外工作的调任,一些出名的公司,四分之三的公司有海外工作的调任。有一家医药公司的人问我,现在中国人不愿往海外走。因为中国的发展实在太快了,你在美国待两年回来有没有位置还是一个问题。我做过一个调研,一年当中,你们公司发生过机构改革一次的有没有?

  高管人员出国之后是否能够成功回来,我听到的一些资料,我没有看到太成功的案例,因为往往中国人的文化习惯和国外不一样,大家都知道美国人到瑞士也特别不习惯,因为瑞士人看不起世界上所有的人,觉得瑞士是最牛的国家。我在瑞士看到一个中国的厨师,他告诉我,瑞士的护照、绿卡是最难拿的。一样的道理,我们中国人出去真正受别人欢迎的线%的好的企业用的是导师制度,所谓的导师是不是你的老板,是非老板线上的,有的企业可能混在一块了,老板也是导师。我看到有些企业做得特别好,有些企业年底的绩效评估的时候,导师要跟老板谈一谈,这样做的话,导师不光是从职场,还从人生,包括政治生活都会给你指引,最后导师和老板谈一谈不是全都谈崩了吗?

  我在高科技企业看到很多做学徒制做得不错的,因特尔就做得很好,他们技术开发人员每年要到中国至少来一次,和技术人员谈,他们真正抓住了技术开发人员的心,他们也开辟了学徒计划。

  大家看到有一个股票计划和期权计划,外资企业说中国人不能购买母公司的股票,由于外汇管制的原因。但是我看到过一个非常好的案例,陶氏 化学品,他们做得很好,每年都是几个亿,他们的股票每年几十块往上走,做得真的特别成功,他做的最后的结果是什么呢?全球25%的员工购买了陶氏化学股票。员工每天上班做的第一件事情就是看公司的网站,看自己的股票涨了多少钱,这就是把公司的绩效和自己的利益紧密结合在一起。虚拟股票计划我稍微做一个简单的介绍,他不是和市场做直接的交易,他是通过中间方在做交易,但是其实做交易的所有东西都是跟市场去走。他们中国的管理人员通过三年的时间说服他们,说你们不给中国的福利是很吃亏的,他们做了几次模型,总部最后通过了。

  我们美世的看法是说什么样子我们叫做职业的管理,美世有一个注册商标,和员工之间是合资方,五五分或者多一点、少一点,这是从企业业务战略的角度一步一步下来,怎么去定义职业规划,找出来哪些是我们的专才,流失在那些岗位、流失在那些年龄层次。然后我们怎么样去建设专才的职业发展架构,中国人谈到职业,大多数人就是说往上走,但是一个公司组织结构设得比较好一点还走得走,如果少的话四、五级就走到顶了,怎么走?我们看到,很多企业做得比较好,横的和竖的一起来。怎么样去建设职业生涯的架构,怎么样做决定,这个是我们说的,整体的职业发展的过程。

  我们也做了职业发展的调研,在香港地区和大陆地区,我们看到,都是比较相同的问题,我不想展开去讲。这个等一下大家有兴趣,是我们刚刚发布的,职业发展的香港地区和中国大陆地区的调研的结果,拿了两个例子,一个例子是可口可乐员工的保留,薪酬福利、职场、文化,形成了可口可乐在中国的成功。它的福利我重点标出来了,它的薪酬福利是75分位,这是他们人力资源总裁自己给我写的,他们还有很综合性的福利计划。我刚才没有谈到福利,其实福利是现在特别火的话题,因为薪酬经过这么多年市场调研工作,大家都比较清楚,对手在付多少钱,但是福利信息,我们做了这么多年的调研,我们觉得福利信息还是很缺乏,两个原因,一个原因是很多企业把福利作为他们的秘密武器,不想让别人知道,另外一个原因是福利是一个一个做的,没有系统做。我们刚刚和诺基亚做的,他们的福利管理,我们看到很多企业在市场上薪酬专员已经很少了,福利专员更少,在市场上没有几个人真正称得上福利专员,他们有很综合的菜单让员工去选择,他是全球体系,同时他们也发放海外的派任计划,我看到有一个人做得不错,是市场部的,大家都知道,中国人做市场,包括我们公司,我一直说我们中国的市场都不是在做市场,我说的是外资企业,不是民营企业,因为大家都是执行,总部让你怎么做就怎么做,这个人到美国总部做了2-3年时间,讲到这里我还插一句,我们说下一个十年主要的竞争对手是谁?印度。印度也把中国作为主要的竞争对手,他们的语言占优势、政治体系占优势、文化占优势,他们印度的专才怎么样培养,都送到美国去,在总部待3-4年,他们在美国总部混熟了,回来之后做起来就很容易。

  可口可乐提供EMBA培训,EMBA最后的效果好还是不好?大家回答一下。我们得到的反馈是不好。因为往往读了EMBA别人就把你挖走,这是管理技能,是市场上通用的。还有一个文化的问题,可口可乐的文化很好,我本人就收集可口可乐的罐子。

  还有一个案例是ABB,他专注在文化上面,最合适的人才。包括我跟沃尔玛谈的时候,他们说沃尔玛不是招最贵的人,而是找跟我们的文化最合适的人,沃尔玛有一个最强烈的文化,97年我去沃尔玛我看到全体员工排在外面叫口号,他们的总部都是这样做的,以后你们去买东西,留意一下,他们的员工的牌子有不同的颜色,代表你在公司的年资是多少。如果见到一个红牌子的员工大家都要起立鼓掌,那表示工作了10年。我在写沃尔玛案例的时候,他说沃尔玛美国的同事极其反对,因为沃尔玛在美国出了几件事情,搞得比较狼狈,我跟中国的沃尔玛接触下来,觉得他们的文化相当不错,虽然有点台湾人的习气,我本人不太喜欢,但是他们确实是有效。

  讲到这里,大家不妨想一想,我刚才谈到的人力资源的员工吸引和保留计划,我要做薪酬福利,要设计好薪酬体系,要设计好了福利体系,要设计职业的生涯规划,这些东西怎么办?怎么样去做?通过10年前的人力资源做做秘书,能够不能做这些东西?怎么样去解决总裁一直在说的领导力的问题?怎么样去解决组织架构的问题?这就必须推动人力资源职能转型。

  一直说要改造人力资源职能,传统的人力资源做法是正金字塔型的战略体系,提供服务、程序、行政事务,这张图我不用多讲,三角图变成菱形图,怎么样把人力资源的职能中心从行政服务向咨询服务、向管理服务。

  我们最近做房地产公司的几个项目,很有意思,富丽到底在做什么?万科在做什么?CEO一直跟我们谈这个问题,民营企业,他们的人力资源在做什么?我们现在、未来,我们面临的挑战是什么?我们设计的理念是不是能跟得上。现在很多的房地产设计都是请的美国的设计人员,国内没有这种人。我们5年、10年以后怎么办呢?人员的结构在哪里?战略在哪里?到底用什么模式?我们现在看到很多公司拿出名片吓我一大跳,是业务合伙人,这样直接翻译过来,我知道广州一些企业做得非常好,他们把人力资源融入到每个业务线里面去。有些人力资源的从业人员是从业务线下来的,像通用的人力资源的总裁兰q i n g s o n g 是业务线条过来的,这是职能的转变。怎么转?如何衡量变化的效果,到底采用哪些专业的技术和工具?

  人力资源的组织架构和信息技术,人力资源由哪些部门组成,如何配置自己合理的资源?是不是每个地区都要配一套人力资源,还是通过高科技手段,让一个专才能够服务到整个中国地区,这都是在思考的问题,怎么配置资源?哪些人力资源的职能可以外包?我本人对外包这块东西比较熟悉,做到最后不外包了,变成内包了。我们美世出了一个新词,叫“合包”,我们派一个人在你们公司,你们不是找不到薪酬专家、福利专家吗?好,你们薪酬专家、福利专家不是说有段时间特别空,有段时间特别忙吗?你们不用搞,我们派一个人给你们做,现在外包排名最高的几家企业,ADP外包能做到世界500强企业。他在中国的很多事情没办法做,他在这里只是做一个窗口。还有一些企业在国外做得特别好,在国内2-3年没签到一个单子,因为他们一个人要收50、60美金的。

  希望哪些信息技术能够发挥作用?我们发现一些重要的,我们来看一看,2003和2006年人力资源职能转换的态势,蓝色的线年的,到底是不是完成了人力资源的转型,03年只有6%的公司,06年有24%的公司。

  大家看到,这三年当中,公开做人力资源职能转型的公司的比例上去了很多,达到了16%。

  第二个,我们看看转型的主要驱动因素,第一个因素是人力资源转型是更加大转型的一部分,是企业的战略转型,是营销转型、是管理转型的一部分。CEO和部门经理强烈要求这样做的占11%。换一个老板,他逼着你去做的也占11%。其实谁比谁强,我观察下来,不是看你是哪个部门,人力资源可以做得很强,像j i y i 一样,他们在公司里面很有说话权,我留意到有一些特别强的人力资源专家,他自己素质强会带动整个部门的强大,会带动整个功能的强大,我看到现在有不少人力资源专家最后升到公司做最高的管理人员,以前是没有的,这是近五年才出现的。一个职能强还是不强我觉得是看老板。还有成本的节约,现在中国根本不存在这个问题,中国是全球的关注点,谈到中国大家眼睛都亮了,中国的经济高速发展,很少去谈到节约。全球的人力资源越来越作为整体转型的变化,不是游离出来,而是嵌进去做。

  大家看看2003与2006年调查转型驱动因素的比较。2006年度,2%的是看到全球的竞争变化,2003年度,从成本角度,从价值的增加角度来说,2006年度都达到了很高的比例。

  我们再来看一看人力资源信息系统升级的驱动因素。信息系统就是你们用的ERP软件、白金、万古,那些信息系统升级有什么驱动因素?很多的企业做了项目,结果不成功,为什么?因为信息没办法处理,没办法做保留,历史信息没办法获得,基础信息没办法取得,这是人力资源系统带给你的最基础的资料,支持你做管理决策。我做职业规划,从这个到那个两年,这是从旧职者的资料获得,如果没有这些资料,怎么知道公司里面最经典的走势怎么走?IBM的职业通道绝对和ACP不一样,这些资料从哪里来?信息系统!信息系统很多提到怎么样提高客户的满意度,怎么样去提高人力资源的能力,帮助企业做决定。为什么财务部门总是比人力资源在很多场合有话说?因为他们有数据!但人力资源的同事很难拿出数据来反驳,如果能够拿出数据告诉CEO,通过这个工作给你节省多少成本,我以前做软件的时候,有专门的公式,算每个流程花多长的时间,每个动作花多长的时间,可以算出可以节省多长时间,如果拿出这个东西给老板来看,这是实实在在的东西,其实我们咨询公司也是通过数据来讲述,怎么样去提供更加有效的人力资源服务。

  综合来说,现在的人力资源职能转变趋势是从被动向计划进行,以前都是你应该这样做,应该这样做。现在是怎么来配合你。

  吸引和保留关键人才,现在是所有企业面临的一个最头痛的问题,这也是驱动人力资源职能发生改变,怎么样去设计很好地保留计划,包括做期权,销售激励,所有的东西都是围绕这两个话题进行,怎么样去关注系统和流程的改进?怎么帮助管理层优化这些决策?而成本现在已经不再是哪家公司进行人力资源转变的因素。

  公司的员工在发展当中,我们来看,被公司认为到底是价值还是成本,我们一直是人力资本,资本和资产有什么区别?资本是一种再生力,也就是说价值、资产都可以被消化掉,被用掉,资本是通过不断地培养,不断地培训,可以创造更多的价值,这就是人力资本和人力资源的价值。

  很多公司比较理智,说员工既是资本,又是成本,高科技行业,人工的成本占到了公司总体成本的35-40%左右,而石油行业就占得很少,每个企业都不同。

  人力资源是企业的战略合作伙伴?是不是?33%的企业认为是,这个数字已经相当惊人了。第二个紫色的是说是企业的合作伙伴,但是权力不够高。也就是说三分之二的企业的人认为人力资源是企业的战略合作伙伴,28%人说现在不是合作伙伴,但是我们现在让他培养成为我们的战略合伙伙伴,还有7%的人认为什么都不是。

  成为战略性合作伙伴的障碍是什么?最高的是53个人力资源同事说哪出事哪去补洞。还有人说人力资源根本就不懂我们的业务,有多少职位说明书是人力资源部门写的,如果你连这个都不写的话业务部门就觉得你不懂。

  还有一点,我认为很心痛的,就是薪酬的设定很多都不是人力资源做而是由企业的CEO来做。

  在人力资源职能分配上面来看,大家看到一个很有意思的,现在的状况是蓝色的柱子,将来期望做到的是紫色的柱子,大家看到,紫色的在信息的操作、数据的处理占得很高,而实际上我们希望把这个东西降下来。

  还有提供人力资源的服务,包括怎么样去设计人力资源的体系,包括怎么样去做战略性的设计和合伙。

  从人力资源的组织职能来看,培训这个功能的专家,由这个专家作为整个大中国地区所有培训的顾问,我们可以看到,2006年度将近有63%左右的CEO职位,而2003年50%左右。我们公司现在做的一个工作是把公司所有的人力资源部合在一起,有些公司也做得很好,合作服务中心还有软件支持,比如打电话进来,有点像客户服务支持系统,他们有一个支持系统,打进来电话,规定多长时间要作出回复。陶氏化学为什么做得这么好,他就做了几个项目,他们全国分部有很多的销售人员,他们通过上网,提出问题,他们在规定的时间内做出回应。今年看到一个趋势,就是亚太的趋势,63%的公司执行了这个工作,人力资源部全球化的趋势越来越强,全球化的管理越来越强。人力资源的组织结构总结起来,我们可以看到更多的企业在用这种模式,全球化的趋势越来越强。

  分包,我们看看,哪些东西是分包出去的,招聘这个环节,越来越多公司外包出去,为什么?因为也是一个同样的问题,真的很难找到好的人,有些企业不是招专才,就是一般的人都很难找,在苏州地区,有很多4000人、5000人的厂,人招不到怎么办呢?他们到四川、重庆用火车去拉。我有一个很有意思的故事跟大家讲,招聘的职能碰到的压力非常大,因为公司膨胀的速度太快,我们美世在广州明年要加一倍的人手,到哪里去找?外包。我们现在看到,很多的外包公司已经进入中国。

  总体来说,人力资源转型态度:增长了4成;当前50%,到09年会有1/3的企业完成转型。

  美世能帮助你们做什么呢?我不想展开去讲,我们除了招聘外包不做,其他的都可以帮助你们。

  下面我介绍一下美世,我们从全球的业务范围来说是最大的,我们有16000多名员工,中国有2000名左右的员工。接下来希望大家能够进行一些互动。

  主持人:谢谢张宏给我们介绍了很多案例,提醒一下,这些公司很多都是外企背景的,很少有民营、国营的。有很多的案例,总结性的东西。我们现在进入到互动环节,大家有什么问题可以提出来。

  提问:因为我们是一个高科技企业,大家都知道高科技企业人员流动很大,特别是专家级的人员流动特别大,我想知道招聘的费用要占到人工成本多大的时候是一个合适的比例?

  张宏:我想在座的很多人都会问类似的问题,这个是基准,同行业在一个地区做这个工作,我脑子里面不可能马上反应出,我们有一个专门的报告,你说的那些问题在这些报告里面都有数据的回答,会后我会给你一个详细的数据。

  张宏:有没有人和我们互享一下你们公司在人力资源方面有什么地方做得比较好的?

  提问:张老师,我这里有一个问题,和人力资源的职能没有关系,但是也是比较关注的问题。在前几年,包括现在,在人力资源有一个声音叫得比较响,就是从事人力资源管理的人会不会失业,前几年叫得很响,现在还有这种呼声。对于这个问题,我等一下谈我自己的观点,请张老师和周总从实践上给我们解答一下,从人力资源会不会失业的问题我个人的观点是这样的,有四点:人力资源基础工作现在都是以外包的形式分出去了,这点我相信大家都知道;第二点,中国的大部分企业都在以营销和生产,或者研发为中心,而人力资源管理只是一个辅助部门或者是服务部门;第三点,随着人力资源管理的发展,人力资源越来越重要,许多非人力资源部门的管理者也在学习,甚至在从事人力资源管理工作,因为他们在工作当中可能会接触招聘、培训、考核,所以非人力资源部门的管理者也越来越介入到人力资源管理工作当中来;第四点,正是由于优秀的人力资源管理公司也在从事着企业当中比较高层的人力资源管理工作,基于这四个方面的原因,我个人认为可能是四个方面的原因导致人力资源失业,请两位从理论和实践上给我解答一下

  周良文:我觉得你好像不太自信,因为老板在学人力资源管理,其他人也在学人力资源管理,所以底气不太足。我觉得刚好相反,我们现在就提出来,你能否做老板的导师呢?他有什么问题都问你啊,是不是几天不搞考核你就心虚?我觉得你应该去和他们沟通,影响他们,改变他们。人力资源是做什么产品的?是做人的!我上一个老板曾经跟我说,说我是企业里面的牧师,传道者,我觉得最高的阶段就是传道,别人一见到你就平和了,心情就舒畅了,所以我经常教我们团队里面的人,说你能够多一点微笑吗?他说笑不出来,忙都忙死了,我说就要笑,经常和他们谈心,都找你,家里有什么事情都找你,多好啊!我觉得你的未来完全不是这个行业的未来,关键是个人,你有没有与时俱进,行业是越来越朝阳,不是说做这个事情的人都会朝阳,可能越是朝阳的行业就有一些从业人员被淘汰,可能会失业。

  张宏:我觉得你总结得特别好,这是个人的问题而不是一个行业的问题。我还是觉得人力资源是很有做头的,最起码还要做个10年、20年。

  周良文:曾经有几个老板听了我的课,经常找我,他什么事情都和我探讨,他觉得在公司里面没有一个人站在他的高度跟他分享观念,现在的很多老板都很累,身心都累,周末没有、节假日也没有,我们能不能在精神上面给他一些互动,让他多一点时间去打球,你说,老板,我的任务就是让你有时间出来打球,有时间陪你的家人,老板就把耳朵竖起来了,很多老板需要你去做教导员,

  提问:我之所以提出这个问题,一个原因是说我们现在作为人力资源管理者来说,有自我鞭策的力量,这是一个,第二个,我还要补充一点,我之前在企业从事人力资源管理,我现在在大学教书,我的学生曾经问我这个问题,我就把我的观点跟他们说,我觉得这四个分析还不是很到位,因为我的学生在会场上应该有,我想借这个机会把你们提的专家意见转述给他们。

  提问:刚才听到张宏先生讲到了非常好的话题,现在我们中国的企业同时其实也在面临转型这样一个关键时期,我想问的是,在中国企业转型频繁,而且我们经常会面临组织变革这样情况下,HR应该扮演什么样的角色,怎么样才能扮演好这个角色?

  周良文:张宏先生有很多的案例告诉我们怎么样去转型,实际上有一个潜台词,HR要转得更快,你知道,未来的利润点在哪里?营利点在哪里?没有人力资源那里有人来做,没有人来做利润怎么提高?大家千万要注意,所有HR的转型实际上是这种全球竞争导致的结果,并不是本意要做的东西,在竞争激烈的情况下导致要搜索它的业务,要聚焦点,人的规划也是这样的。

  我觉得这种精细化的分工和转型正是市场经济竞争带来的很好的进步,你不是什么都能干的。很简单,很多企业都有自己的饭堂,企业是开饭堂的吗?饭堂开不好就影响员工的情绪。有没有专门开饭堂的呢?成本降低,员工更满意,是不是更加体现了以人为本呢?你什么都想做,什么都敢做,但是什么都做不了。所以,所有HR的转型一定是中国企业转型带动的,世界上没有一个行业是不赚钱的,关键是那家企业不赚钱,我们的民营企业很多是要管理自己的期望。

  提问:我想请教一下,我相信大家都看到现在市场上面很多的企业内部的HR,他们其中的一个职业通道可能是迈向专业咨询公司,假如我们未来的方向在企业里面内部的HR能够成为专业咨询员的话,假如是这样一个角色的前提条件下,那跟类似美世的专家咨询员,从一个企业发展的影响和帮助角度看可能会有重叠,请问有哪些区别呢?

  张宏:这个问题应该这样来看,这就是问到了咨询公司的价值在哪里。我们认为,咨询公司的价值和公司内部的价值有几点不一样:

  第一点、咨询公司看到的东西多,有很多企业的经验可以参考到自己公司的管理上面;

  第二点、咨询公司有专门的人专门去研究这些课题,这些新的话题,新的变革的话题,新的技术性的话题,新的技能。比如我们公司在美国有专门的人员研究劳动力的组成,怎么样组成最有效,是更多地从学术上面、从跨行业的经验上面给企业经验,内部的咨询员则是用自己的经验、知识,从内部来帮到企业提升,所以这两点可以说明咨询公司的价值在哪里。

  周良文:我补充一下,实际上就是一个井下作业和井上作业的问题,你们的公司是井下的,你就只知道井下的状况是怎样的,而咨询公司是井上作业,他们看到这口井在打,那口井在打,可以发现不同的井打井的经验,可以提供给你们。所以谁也取代不了谁,都是合作的关系。

  我告诉你一个例子,曾经有一个例子,我听到一个企业说,我们把薪资告诉他,我们还要花钱,这是什么道理?你这是什么心理,知道吗?我们看想先看别人的数据是多少,自己的薪资都不想让大家知道,所以都报得比实际低,然后一丢出来,好了,大家都是太聪明,结果是瞎折腾,拿出来的都是误导性的东西。而咨询公司,为什么外企的咨询公司卖得这么贵,因为他们有职业操守,保密性很好,非常很公道地处理这些数据,所以大家才愿意花钱买。第一是公信力,第二是技术能力,分析出来有模型来处理。

  提问:我还想问一点,假如对一个个人的承载来说,您觉得是向企业内部的咨询员发展比较好,还是向专业咨询公司发展比较好?

  周良文:我告诉你,这个没有标准答案,你说朝咨询公司来做的话,他是很严格的,不是你想做就能做的,还有一个井上的意识。做内部的咨询员要善于借力,要把咨询公司得到的数据拿来在组织中间发挥效用,实际上各有各的精彩。

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